來勢兇猛的新冠肺炎疫情，牽動著億萬國人的心，對經濟發展也頗有影響。作為國民經濟支柱產業之一的建筑業，不僅不可能獨善其身，更對疫情防控與生產經營肩負著極為重要的責任與使命。
這是行業的一場“大考”，一面是仍在肆虐的疫情，一面是亟待重回正軌的企業，那么建筑企業現狀如何？此次，BIC走訪各大企業，實地了解情況，多位建筑行業領軍人物積極分享疫情期間重要舉措。
Q1：此次疫情，建筑工業化展現出新的生命力與競爭力，企業或行業存在怎樣的發展和變革？哪些趨勢愈加明顯？
疫情引起的原材料供應短缺或勞動力不足，造成項目無法施工。延緩復工對建筑企業形成短期不利影響，總體信用質量仍將保持穩定，但個別以房建為主的小型民營建筑企業或因短期經營壓力和流動性緊張致使信用質量大幅下滑。
感受還是很明顯的，疫情之下，更能真正體現出建筑工業化的優勢。我們寶業湖北公司承建了兩個方艙醫院；總部紹興的寶業建設承擔了紹興的臨時隔離點的建設。建設過程中正好又是疫情又是春節，大量勞動力、原材料緊缺，時間周期緊、任務重。這些要求和背景下建筑工業化優勢在建筑施工過程中就很明顯了。一方面是產品、部品部件成熟配套的程度，另一方面是我們在生產經營過程中的建筑工業化思維。現在可能大家都比較關注建筑工業化的生產，但建筑工業化的管理、管理思維這一塊一直比較欠缺。這要和研發、工藝、材料、機械裝備、施工裝備、甚至運維都要關聯起來。
疫情對建筑工業化是一次機會，當前行業呈現出來的建筑工業化水平還是比較低的。比如雷神山、火神山的建設，再隨后我們看到美國、法國、歐洲其他國家展示出的快裝、快速集成的產品還是和我們有很大的區別。我們是滿足基本的遮風避雨隔離功能，很多方面還比較粗糙。而歐洲的技術比我們先進一些。不是純粹集裝箱方式，還有許多其他材料，比如充氣膜的應用等。手段方面我們還不夠豐富，產品的產業鏈和機電、專業裝備之間的結合方面，還不夠成熟，材料再回收、可循環利用方面等還不夠。我們的發展方向是對的，現在還在起步階段，經過此次疫情，能清楚地看到未來國內的建筑工業化大有可為。
經過此次疫情，建筑工業化以其交期快，質量好，節約人工等特點在輿論上受到推崇，將繼續朝著智能化，模塊化，集約化的流水線生產模式發展，機械代替人工，全自動化生產代替半自動化生產，趨勢更加明顯。建筑工業化企業在風險中捕捉機遇，行業競爭將更加激烈，優勝略汰，適者生存，由于短期內生產線無法實現正常運作，小部分承擔不了風險的企業將面臨淘汰，剩下的企業只有以市場需求為導向，質量，服務雙管齊下，才能在未來的行業內站穩腳跟，開拓市場，擁有強有力的競爭力。
Q2：目前整個建筑行業已基本全部復工復產，有哪些寶貴經驗可與行業分享？
戰略謀劃，進行系統布局。企業家要有清晰明確的方向感，加強對危機嚴重程度的研判，以此來決定應對策略。
辯證思維，強化居安思危。一是反思突發的經營危機。首先，樹立危機意識。企業面臨的風險時時存在，企業家必須未雨綢繆、保持清醒頭腦，時刻保持“活下去”的生存危機意識。其次，建立危機管理機制，重點要做好會給企業“活下去”帶來致命打擊的預案管理。
抱團理念，尋求多方支持。疫情對民營企業的沖擊，需要社會各界合力支持企業抗擊疫情、實現健康發展，企業家要學會借力發展，抱團共贏。一是借力政府，享受政策紅利。
創新求變，實現轉型突圍。在疫情沖擊下，不少企業通過轉型和變革尋求出路在所難免，有些是行業暫時性的制約不得不“斷臂求生”，有些是中長期的趨勢必須要“革故鼎新”。不管怎樣，受疫情沖擊的當代民營企業，必須要學會“以變應變”。
復工復產率方面，我們上海是100%，江蘇徐州85%左右，和當地要求有關系。經驗是：現在不要讓自己停下來、冷下來。
第一，這次疫情對大家的啟示是要有所保留。保持企業的健康，不要透支。包括現金流、團隊的穩定性。要有足夠的抗風險的能力，面臨機遇的時候要抓得住。危機危機，危和機共存。現在有大量的項目、政府也在不斷地推地，這個時候，假如沒有準備，這些機遇就離你而去，跟你無緣了。
第二，要強健體魄、增加免疫力。說到底就是讓這個企業更健康。我們這段時間也在不斷調整、不斷總結、不斷復盤，組織更融合、更融洽，戰略和目標更加清晰，產品設計和企劃邏輯更加厚重，我們的技術和經營有效協同起來了。現在讓我回顧這個行業，一個總體感覺就是過去過多地在講技術合理不合理，而不去關注管理、模式、產品、執行力合理不合理。我們現在要求在戰略規劃、經營聚焦、業務路線、產品企劃上要花更多的精力，對照許多項目落地的現實，純粹說技術含量、技術貢獻，其實所占的比例非常小，怎么讓我們的產品和服務更有價值、更被市場認可、更被客戶認可，這是需要系統布局、系統策劃的，這才是核心能力的根本。所以我覺得，時刻準備著，讓自己處于一個比較好的狀態。不要找理由停下來、等一等、一味地等。你還可以做更多有意義的、平常你沒有注意到的事情，這也是當下可以做的。
人是最重要的資源，珍惜人才，留住人才，提高員工福利，接下來的經營中要更加重視資金流，提高企業自身抗風險能力，對客戶進行分類管理，維護好優質客戶，充分加強售后服務，分析不同客戶的特定需求，幫客戶解決好生產過程中遇到的問題，嚴格控制產品質量，根據市場不斷變化，全力開發新產品，提升市場占有率。
管理上毫不松懈，加強防范，保障員工健康安全。
Q3：諸多企業都在積極吸納人才以支持企業快速投入正常生產，貴司在人才戰略方面是否有一些新的部署？哪類人才最為急缺？
我公司在人才戰略方面，加大關鍵研發和產品經理、營銷人才的引進和培養工作，重點打造強有力的研發和營銷隊伍。目前最為緊缺的是銷售管理人才、懂技術、執行力強的業務人員。
人才方面，每家企業有它的側重點，不同發展階段側重點不同。就像我們上海研究院2013年成立，因為做這塊，人才第一，光有錢沒有人才，做不出來；有人了還要有項目支撐，有項目才能實踐，技術在PPT文檔里永遠沒有價值。所以從人才角度講，我們一開始技術中心研究院先行。做基地工廠其實很容易，只要有土地基建設備，一年就搞定了。但是人才培養沒那么簡單，不是拿來就能用的。針對建筑工業化的未來形勢，現在能有這方面能力的不多，都需要轉化、結合。企業文化、個人能力、專業能力、市場營銷能力等各方面都需要。和客戶不能光講技術，要結合技術，解決他的困擾問題，這樣才能得到好的反饋。我們2013年成立，主要以結構為主，到2014-2015，我們強調的是建筑工業化兩提兩減，綜合技術能力、綜合管理能力。目前項目應用上面，更多的強調集成融合能力，不是簡單照搬照抄，而是要能創造價值、提升性價比。每一個技術人員不能停留在某一個專業領域，要把這些領域串聯、并聯起來才算真正成長。
我們的合作伙伴，國內的上海建科院，中國建科院，華建集團、同濟大學、清華大學都是國內第一梯隊，國際上比如日本大和、和我們供應鏈相關的，也是第一梯隊。日本大和背后是將近5000家左右的供應商，非常有價值。我們和德國的西韋德、巴斯夫、拜耳等等開展戰略合作。國家在提倡高質量發展，不能再是卷起褲腳的農民工了。說穿了，是原先日子太好過了，行業沒有倒逼，加入WTO后，我們這個行業還是很封閉，國際巨頭也進不來，不像汽車其他行業，進來馬上改寫行業和產品標準。建筑行業的這個背景和水平，恰恰說明后面的提升空間是巨大的。
造出好房子、好建筑，一定能產生巨大的社會價值，也能促進政府不靠賣地發財、開發商不靠地價升值發財、老百姓不靠炒房發財，我們要以品質、以質量為榮。圍繞消費者、圍繞客戶需求，用工業化的手段、科技的發展，不是用多么炫的高科技、花更多的代價，而是用不多的投入帶來產品的顛覆性，對人的生活的改變是巨大的。我們對外一直講：“住宅改變了，社會也改變了。“住宅的觀念變了，建造的方式改變了，人的心情改變了，居住的舒適度會得到提升，人的素質也會迅速提升，社會也會大大進步。在這個時代，我們始終覺得在要做比較有價值和超越行業、更有意義的事情，我們的團隊也是干勁十足。
積極培養后備管理層人員，提升員工各方面技能，取長補短，提高每一位員工積極性、加強企業使命感、集體榮譽感。目前形勢下，企業需要不斷吸納創新、研發型人才，引入新鮮血液帶動整個企業去創新去改變去適應新的市場。
技術研發方面加大力度引進高技術人才，目前已配備齊全。
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